Home
Basis
Uiting
Praktijk
Manager
Workshops
Boeken
Overzicht
managementartikelen
 
|
 |
Lees alles over lichaamstaal in
het boek van lichaamstaalexpert
Frank van Marwijk
 |
Bestel het boek LICHAAMSTAAL bij
bol.com of Managementboek.nl
Zo stemt u uw leiderschapsstijl af op de situatie
Als er gesproken wordt over leiderschapsstijl staat meestal de vraag centraal hoe u als manager beslissingen neemt. Neemt u uw beslissingen in uw eentje, of betrekt u uw medewerkers daarbij? Er zijn tijden geweest dat dit helemaal geen vraagstuk was. Het was gewoon de manager/leidinggevende die alle beslissingen nam en het personeel voerde slechts uit. Volgens Frederick Taylor de werktuigbouwkundige ingenieur die het scientific management initieerde, was het effectief om medewerkers alle keuzevrijheid en controle over hun werk te ontnemen. Later kwam men tot het inzicht dat medewerkers beter presteerden als zij meer betrokken werden in de besluitvorming van hun werk. Dit vergrootte hun intrinsieke motivatie. Managers konden beter een meer democratische in plaats van een autocratische leiderschapsstijl ontwikkelen. De instelling veranderde van taakgericht naar mensgericht.
De mens centraal
De mensgerichte benadering nam soms extreme vormen aan. Zo beschreef Robert Greenleaf het concept van het dienend leiderschap. Het belangrijkste doel van een dienende leider was het helpen van anderen vanuit een houding van onderdanigheid. Dit betekende een omslag van totale controle over medewerkers naar een houding van individuele aandacht, aanmoediging en begrip. De belangrijkste taak van de manager was luisteren en ondersteunen.
Persoon of situatie?
Bij de eerste beschrijvingen van leiderschap, werd er van uitgegaan dat leiderschap aan de persoon van een leider/manager verbonden is. Vanuit dit gezichtspunt is leiderschap aangeboren. Er werd een beschrijving gegeven van de manager en diens kwaliteiten, zonder dat er ook gekeken werd naar de dynamiek in de relatie tussen manager en zijn of haar medewerkers. Er werden ook alleen karaktertrekken van de leider beschreven die golden ongeacht de situatie.
Fred Fiedler zag als eerste in dat niet elke leiderschapsstijl geschikt is voor elke situatie. Toch ging ook hij er nog steeds van uit dat een stabiele persoonlijkheidsstijl van een manager bepaalt welke beslissingsstrategieën hij hanteert. Of een manager taak- of mensgericht is en blijft, wordt dus bepaald door zijn aard. Fiedler ontwikkelde een test om deze voorkeur te meten. Daarbij mat hij de waardering van de manager voor diens minst gewaardeerde medewerker. De uitslag van die test gaf een LPC-score (least preferred co-worker). Managers met een hoge LPG-score waren persoonsgericht. Managers met een lage LPG-score waren taakgericht. Volgens Fiedler hebben managers een stabiele LPG-score. Het heeft naar zijn idee geen zin om managers te trainen in het hanteren van verschillende situaties. Managers kunnen hun stijl niet veranderen dacht Fiedler. In plaats daarvan beweerde hij dat het belangrijk is een leider te zoeken die past bij de situatie. Het aannamebeleid was in zijn ogen dus belangrijker dan training als het ging om het vinden van de juiste leider.
We worden ons er nu steeds beter van bewust dat leiderschap niet alleen te maken heeft met de karaktereigenschappen van de persoon die aan het roer staat. Leiderschap heeft ook te maken met de uitwisseling van informatie en de relatie tussen manager en medewerkers. Verder is de situatie die zich voordoet belangrijk: er is niet slechts één benadering de beste.
Rekening houden met de situatie
Sommige managers hanteren nog steeds een autocratische, taakgerichte benadering. Steeds meer managers werken vanuit een democratische, mensgerichte houding. Toch zijn deze benaderingen niet alleen afhankelijk van de aard van het beestje (de manager). Het is ook zinvol om te kijken naar de situatie voordat u een keuze maakt voor een bepaalde benadering. Iedere manager snapt wel dat als er brand uitbreekt hij niet eerst met zijn medewerkers rond de tafel moet gaan zitten om te overleggen welke strategie hij zal hanteren. Een autocratische managementstijl is dan zeker op zijn plaats. Maar er zijn ook situaties waarin u weloverwogen moet kiezen welke aanpak u hanteert. Soms heeft een autocratische benadering de voorkeur. In andere situaties kunt u beter een meer participerende leiderschapsstijl hanteren.
Welke benadering hanteert u bij uw beslissingen?
Het kan zijn dat u een democratische/mensgerichte benadering nastreeft, maar dat u een beslissing moet nemen onder tijdsdruk. U kunt onmogelijk uw medewerkers nog bijeen krijgen. U kunt dan niet anders dan zelf een beslissing nemen. Maar wordt dat achteraf wel gedragen door uw personeel? Op een ander moment wordt van u gevraagd een belangrijke beslissing te nemen, maar u hebt te weinig informatie om dit goed te kunnen doen. Wie gaat u dan raadplegen en betrekt u hen in de besluitvorming of neemt u toch zelf de eindbeslissing? In een derde situatie is het essentieel dat medewerkers zich maximaal betrokken bij en gecommitteerd voelen aan de beslissing. Hoe neemt u de beslissing: alleen of samen? Soms komen managers daar niet altijd uit. Victor Vroom en Philip Yetton ontwikkelden hiertoe een model tot besluitvorming, dat verder werd ontwikkeld door Victor Vroom en Arthur Jago.
Het Vroom, Yetton en Jago beslissingsmodel
Vroom, Yetton en Jago gingen er van uit dat managers prima in staat zijn hun keuze aan te passen afhankelijk van situatie. Ze beschreven vijf processen van leiderbesluitvorming, variërend van de meest autocratisch tot de meest democratisch.
- A1 (Autocratisch) De leider gebruikt informatie die al beschikbaar is en neemt zelf de beslissing.
- A2 (Autocratisch) De leider verkrijgt de benodigde informatie van ondergeschikten en maakt dan zelf de beslissing. De leider kan, maar hoeft de ondergeschikten niet te vertellen wat het probleem is.
- C1 (Consultatief) De leider deelt het probleem met iedere ondergeschikte apart en wint hun ideeën in. Vervolgens neemt de leider zelf de beslissing.
- C2 (Consultatief) De leider deelt het probleem met de ondergeschikten als groep en vraagt om hun input. Vervolgens neemt de leider zelf de beslissing.
- G2 (Groep/samenwerking) De leider deelt het probleem met ondergeschikten als groep. Zij bespreken de mogelijkheden samen en proberen een gezamenlijke overeenstemming te bereiken. De leider accepteert het besluit dat het meest wordt ondersteund door de groep als geheel.
Zeven vragen met betrekking tot de situatie
Het Vroom-Yetton-Jago beslissingsmodel maakt gebruik van de onderstaande vragen. Om te bepalen welke van bovenstaande processen u het best kunt gebruiken in verschillende situaties, kunt u het stroomdiagram gebruiken dat u hier kunt downloaden (pfd).
- Is de kwaliteit van de beslissing belangrijk?
- Is team-commitment belangrijk voor de beslissing?
- Hebt u genoeg informatie om zelf de beslissing te nemen?
- Is het probleem duidelijk gestructureerd?
- Als u zelf de beslissing neemt, krijgt u dan steun van het team?
- Deelt het team de organisatiedoelen?
- Is conflict in het team over de beslissing waarschijnlijk?
tekst: Frank van Marwijk.
© Bodycom Lichaamscommunicatie
 Lichaamstaal bij baby's
Kan een baby praten? Ontdek dit en nog veel meer in het succesvolle boek Lichaamstaal bij baby's van Frank van Marwijk. In dit boek staat de communicatie tussen ouder en baby centraal. Het boek biedt boeiende informatie aan ouders met baby's en aan iedereen die beroepsmatig met baby's te maken heeft. Ook leuk als kraamcadeautje.
Meer informatie
Hoofdstukindeling
Online bestellen
Overzicht artikelen voor managers I
Homepage lichaamstaal
Informatie
Indien u belangstelling heeft voor een presentatie over lichaamstaal binnen uw bedrijf of
vereniging dan geven wij hierover graag meer informatie.
|
Boeken op onderwerp:
lichaamstaal
relativeren
communicatie
management
emotie
mensenkennis
coachen
zakelijk flirten
onderhandelen
|
Bestellen via Managementboek
Bodycom Lichaamscommunicatie