Home
Basis
Uiting
Praktijk
Manager
Workshops
Boeken
Overzicht
managementartikelen
 
|
 |
Lees alles over lichaamstaal in
het boek van lichaamstaalexpert
Frank van Marwijk
 |
Bestel het boek LICHAAMSTAAL bij
bol.com of Managementboek.nl
Kennismanagement - waar haalt u de kennis vandaan?
Uw bedrijf moet bezuinigen. Tegelijkertijd weet u dat het belangrijk is om door te gaan met vernieuwen en ontwikkelen. Dit lijkt elkaar tegen te spreken. Om de kwaliteit van uw werk voldoende te kunnen handhaven, is het belangrijk dat u uw huidige personeelsbestand behoudt. Dat betekent dat er weinig geld overblijft voor investering en training. U zult het dus moeten doen met de middelen en de kennis die u hebt. Toch hebt u in uw organisatie meer kennis beschikbaar dan u voor mogelijk houdt. Deze kennis bevindt zich bij uw personeel en bij uzelf. Maar krijg die er maar eens uit! Het is de kunst om deze kennis te bundelen, koppelen en daarna weer te verspreiden. We maken een klein uitstapje terug in de geschiedenis naar het begrip kennismanagement. Wat kunt u hiermee en wat zijn de struikelblokken?
De kennis in uw organisatie
Twee weten meer dan één, vertelt een bekend gezegde ons. Dit is natuurlijk een waarheid als een koe. Elk mens heeft immers tijdens zijn opleiding en in het werk verschillende ervaringen opgedaan. Hij of zij heeft daarmee andere kennis en vaardigheden ontwikkeld en zich wellicht gespecialiseerd in een bepaald kennisgebied. Dat betekent niet alleen dat beide personen samen meer weten dan ieder apart, maar ook dat ze die kennis zouden kunnen delen. Met andere woorden: ze kunnen leren van elkaar. Maar dat is nog niet alles. Er bestaat ook nog iets als synergie: het geheel is meer dan de som der delen. Dat betekent dat als ze de kennis met elkaar delen, de verschillende informatie gekoppeld wordt waardoor er nieuwe ideeën ontstaan. En is dat niet precies wat u wilde?
Kennismanagement
Nu heeft u niet één, maar meerdere medewerkers die allemaal een klein stukje van een enorme database aan kennis dragen. Het zou prachtig zijn als die database toegankelijk zou zijn voor alle medewerkers. U komt dan aan kennis zeker niet te kort. Dit is de grondgedachte bij het begrip kennismanagement, dat al stamt uit 1971 en dat grote vormen aannam rond 1990. Laurie J. Bassi definieerde dit begrip als: ‘het proces van het creëren, vastleggen en gebruiken van kennis om de organisatieprestaties te verbeteren’. De centrale gedachte daarbij was het vastleggen van lokale en niet-uitgesproken, niet-geformaliseerde kennis in de organisatie en het op formele wijze verspreiden van deze kennis onder de medewerkers.
Spoor het maar eens op
Het is een logisch gegeven dat meerdere mensen samen uitgebreidere kennis hebben. En het zou mooi zijn als ze die kennis met elkaar zouden willen en kunnen delen. Maar daar liggen een paar dilemma’s op de loer. Allereerst weet je niet altijd welke nuttige kennis er precies aanwezig is in de hoofden van anderen. En de personen zelf weten niet altijd dat de kennis die ze hebben bijzonder en/of waardevol is voor anderen. Wat je weet is voor jezelf immers zo vanzelfsprekend, dat je er niet bij stil staat dat anderen dat niet weten. Dit geldt zeker als het niet gaat om uitgesproken kennis, maar kleine vaardigheden of handigheidjes die medewerkers in hun werk hebben ontdekt. Medewerkers die bijvoorbeeld vaak PowerPoint presentaties maken, zijn helemaal los in dit programma. Ze hebben vaak handige trucjes ontdekt die hun werk een stuk makkelijker maken. Toch komen ze niet altijd op het idee om dat uit te dragen naar directe collega’s, laat staan naar medewerkers uit de hele organisatie.
Breng het maar eens naar buiten
Bovendien hebben medewerkers vaak niet de tijd of de middelen om hun kennis uit te dragen. Elke organisatie heeft meerdere experts op uiteenlopend vakgebied. Maar deze experts beschikken niet altijd over de didactische vaardigheden om hun kennis in bijvoorbeeld een workshop over te brengen. Behalve in workshops zou kennis natuurlijk ook uitgewisseld kunnen worden met behulp van informatietechnologie. Hiermee kun je veel informatie onder veel mensen verspreiden. Toch ontbreekt er in de meeste organisaties een herkenbaar digitaal platvorm waarop informatie gedeeld kan worden.
Krijg het er maar eens uit
Bij het bovenstaande ging ik er nog van uit dat medewerkers bereid zijn de kennis die ze hebben te delen met anderen. Dit is echter niet vanzelfsprekend. Veel medewerkers staan er helemaal niet om te springen hun knowhow met anderen te delen. Ze vrezen dat het hun waarde voor de organisatie vermindert als iedereen weet wat zij ook weten. Juist door het bezit van specifieke kennis kan een medewerker zich onderscheiden van anderen en zichzelf daarmee onmisbaar maken. En dat is zeker relevant in een tijd waarin soms gekozen wordt welke medewerker wordt ontslagen of mag blijven.
Vertrouw er maar eens op
Maar het is niet alleen op het niveau van de medewerkers waar kennismanagement stagneert. Binnen het bestuur en het management van de organisatie bestaat ook vaak veel kennis, vaak van strategische aard, die niet met medewerkers gedeeld wordt. Deze strategische kennis zou medewerkers zeker kunnen helpen om hun werk effectiever of gemotiveerder uit te voeren. Toch deelt het management die kennis niet, vanwege de veronderstelling dat vertrekkende medewerkers daarmee wellicht naar een concurrerende organisatie overstappen.
Geloof er maar eens in
En als u toegang krijgt tot de kennis die anderen bezitten, is het nog maar de vraag of u die wel kunt en wilt gebruiken. Onze eigen kennis en veronderstellingen kunnen de instroom en de acceptatie van nieuwe informatie soms beperken. Dit geldt zeker als de nieuwe informatie indruist tegen wat we zelf denken dat goed is. Mensen zijn geneigd meer waarde te hechten aan hun eigen ontdekkingen dan aan die van anderen. Soms liggen daar ingebakken gewoontes aan ten grondslag. In andere gevallen gaat het om een gekwetst eergevoel.
Een voorbeeld van een ingebakken gewoonte is de manier waarop u gewend bent een tekst op te maken in uw tekstverwerker. U kunt bijvoorbeeld een woord vet maken vanuit het menu opmaak, met behulp van het icoontje B in de werkbalk of met de sneltoets ctrl+B. Bent u eenmaal vertrouwd met het klikken op icoontjes, dan zult u waarschijnlijk niet gelijk open staan voor de suggestie om sneltoetsen te gaan gebruiken, ook al gaat dat uiteindelijk sneller.
Bij een gekwetst eergevoel gaat het erom dat u iets nieuws hebt bedacht, terwijl een idee van iemand anders daarmee lijkt te concurreren. Dit kan ervoor zorgen dat u weinig open staat voor ideeën die van anderen, in of buiten uw organisatie, afkomstig zijn. Dit wordt wel het Not-Invented-Here syndroom genoemd.
Dit is niet ons idee!
Dan Ariely geeft in dit videofragment een duidelijk voorbeeld van de Not-Invented-Here syndroom. Het gaat over de elektrotechnicus en natuurkundige Nikola Tesla die in dienst was van Thomas Edison toen hij wisselstroom uitvond. Edison koesterde echter zijn eigen uitvinding: gelijkstroom. Hij deed zijn best om aan te tonen dat wisselstroom gevaarlijk was en zijn eigen uitvinding beter. Edison had het patent op wisselstroom kunnen krijgen, maar was veel te veel bezig met het verdedigen van zijn eigen uitvinding en strijd leveren tegen Tesla’s idee.
Een ander voorbeeld wordt ons aangereikt door Sony. Sony heeft vaak afstand genomen van uitvindingen die niet uit het eigen bedrijf afkomstig waren. De invoering van de Betamax videorecorder mislukte omdat het bedrijf weigerde samen te werken met andere organisaties bij de ontwikkeling van een standaard (VHS). Maar in de jaren daarop werd dat nog erger. Sony was laat met het maken van flatscreen-tv’s en dvd-recorders omdat de ingenieurs van Sony van mening waren dat de beschikbare technologieën niet waren ontwikkeld volgens de normen van Sony. De camera’s en computers die Sony op de markt bracht, waren niet compatibel met het meest gangbare opslagsysteem. Sony had liever dat gebruikers daarvoor hun eigen (dure) memory-sticks gebruikten. De online muziekservice van Sony verkocht verder alleen bestanden in een Sony-only formaat. En de digitale muziekspelers van Sony konden geen mp3’s afspelen. Dat is een belangrijke reden dat de iPod de opvolger van de walkman is geworden in plaats van een apparaat van Sony. Sony liep dus steeds achter de feiten aan doordat ze weigerden de ideeën van externe partijen in hun productie te integreren.
Een kwestie van vertrouwen
Uit bovenstaande voorbeelden blijkt dat de introductie van kennismanagement staat of valt met open communicatie en onderling vertrouwen. Zolang mensen in de organisatie menen dat het nadelig voor hen uitpakt als ze informatie delen, houdt iedereen zijn kennis voor zich. Dat betekent tegelijkertijd dat er weinig uitkomt, maar ook weinig nieuws binnen komt. Uitwisseling van kennis maakt iedereen rijker en het bedrijf sterker. Natuurlijk kan het zijn dat een medewerker vertrekt met belangrijke kennis, maar het is maar de vraag of die medewerker die kennis meteen in een ander bedrijf zal openbaren. Daar gelden immers dezelfde principes. De medewerker zal zich eerst veilig moeten voelen, voordat hij wat onthult. Tegelijkertijd staat uw organisatie niet stil omdat met de open communicatiestructuur die u nu naleeft, de gedeelde kennis groeit als kool.
Vertrouwen houdt ook in dat u zich durft open te stellen voor de ideeën van anderen en dat u u niet rigide vasthoudt aan de uitvindingen van uzelf. Neem de voorstellen van anderen in overweging. Denk erover na. Geef ze een kans. Probeer ze uit. Medewerkers zijn erg gemotiveerd om de ideeën die ze zelf bedacht hebben uit te voeren. Dit biedt voordelen. En als u zelf een goed idee hebt, presenteer dat dan niet op een kant-en-klaar manier, maar geef anderen de ruimte om uw idee verder te ontwikkelen. Daardoor gaan zij zich ook eigenaar van het idee voelen. In het videofragment van Dan Ariely kunt u ook zien hoe u een idee van uzelf kunt verpakken als een op te lossen probleem, waarbij maar één oplossing mogelijk is. De oplosser van het probleem heeft daarna het gevoel dat hij het idee zelf bedacht heeft.
Kennismanagement in een nieuw jasje
Als u optimaal gebruik maakt van kennismanagement, heeft u niet zo veel dure trainingen meer nodig. U kunt een eind varen op uw eigen interne kennis. Maar zoals gezegd is het niet zo vanzelfsprekend dat medewerkers hun kennis met elkaar delen. Dit heeft te maken met wederzijdse kennis en vertrouwen. In het verleden is kennismanagement te grootschalig opgezet. Het idee dat iedereen van elkaar kan leren is vooruitstrevend, maar weinig reëel. Mensen zijn eerder bereid om iets te delen met de mensen met wie ze nauw samenwerken dan met de hele organisatie. Deze aanpak kan dus goed werken als hij is gebaseerd op bestaande interactiepatronen en minder tussen mensen die verder weinig met elkaar te maken hebben.
tekst: Frank van Marwijk.
© Bodycom Lichaamscommunicatie
 Lichaamstaal bij baby's
Kan een baby praten? Ontdek dit en nog veel meer in het succesvolle boek Lichaamstaal bij baby's van Frank van Marwijk. In dit boek staat de communicatie tussen ouder en baby centraal. Het boek biedt boeiende informatie aan ouders met baby's en aan iedereen die beroepsmatig met baby's te maken heeft. Ook leuk als kraamcadeautje.
Meer informatie
Hoofdstukindeling
Online bestellen
Overzicht artikelen voor managers I
Homepage lichaamstaal
Informatie
Indien u belangstelling heeft voor een presentatie over lichaamstaal binnen uw bedrijf of
vereniging dan geven wij hierover graag meer informatie.
|
Boeken op onderwerp:
lichaamstaal
relativeren
communicatie
management
emotie
mensenkennis
coachen
zakelijk flirten
onderhandelen
|
Bestellen via Managementboek
Bodycom Lichaamscommunicatie