Home
Basis
Uiting
Praktijk
Manager
Workshops
Boeken
Overzicht
managementartikelen
 
|
 |
Lees alles over lichaamstaal in
het boek van lichaamstaalexpert
Frank van Marwijk
 |
Bestel het boek LICHAAMSTAAL bij
bol.com of Managementboek.nl
Van controle naar vertrouwen
Vorig jaar hebt u met verschillende aannemers gesproken vanwege het plan om een deel van uw afdeling te laten verbouwen. U hebt de offertes van de aannemers met elkaar vergeleken en een keuze gemaakt. Qua prijs liepen de offertes niet veel uiteen. Uw keuze hing vooral af van de ingeschatte tijdsduur van de verbouwing. Een van de aannemers had u laten weten dat hij ongeveer zes weken nodig zou hebben om de klus te klaren. Dit was aanzienlijk korter dan wat de anderen u konden bieden. Nadat u de opdracht had gegeven en de aannemer aan de slag was gegaan, verliep het echter anders dan verwacht. De aannemer gaf aan niet verder te kunnen vanwege vertraagde leveringen. Het zou daardoor veel langer gaan duren omdat de bouwvakvakantie er ook aankwam. Uiteindelijk duurde de verbouwing tien weken en daarmee overschreed de aannemer de termijn die anderen naar verluidt nodig zouden hebben voor dezelfde klus.
Kennisverschil tussen opdrachtgever en opdrachtnemer
U vroeg zich af of u wel de juiste keuze had gemaakt. Sprak deze aannemer de waarheid wel, of had hij u voorgelogen over zijn tijdsplanning, om de opdracht te krijgen? En als u voor een ander had gekozen, had die de klus dan wel in de tijd kunnen klaren die hij daar voor aangaf? Eigenlijk weet u dat niet zo goed en u kon niet veel anders dan de aannemer het voordeel van de twijfel geven. De aannemer had een voorsprong in kennis, die u niet kon inhalen. In dit voorbeeld is er sprake van een fenomeen uit de micro-economie dat in de principaal-agent theorie wordt beschreven. De theorie beschrijft een asymmetrische relatie tussen de principaal (de opdrachtgever) en de agent (de opdrachtnemer) waarbij de opdrachtnemer niet alleen de belangen van de opdrachtgever nastreeft, maar (vooral) ook die van hemzelf.
De opdrachtnemer heeft alle ruimte om dat te doen. Hij is immers expert op zijn vakgebied en heeft belangrijke kennis/informatie die de opdrachtgever mist. Dit beperkt de opdrachtgever in zijn controle op de uitvoering van de taak en het doorgronden van de motieven. Dit geeft een opdrachtnemer dus ruimschoots de mogelijkheid om zijn eigen belang te dienen, ook als dat het belang van de opdrachtgever schaadt. Deze problematiek kan zich voortdoen in verschillende relaties waarbij er sprake is van een ongelijke verhouding in macht en kennis, zoals: parlement en regering, aandeelhouders en directie, hoger en lager management of manager en werknemers. Daarbij zijn de eerstgenoemden de personen of instanties die de opdracht verstrekken en de laatstgenoemden de personen/instanties die uitvoerder zijn, maar tegelijkertijd een voorsprong hebben in kennis.
Tegenstrijdige belangen en motivatie
Als manager geeft u sturing aan personeelsleden die ook ongetwijfeld hun eigen belangen hebben. Die belangen kunnen gelijk opgaan met de belangen van u of van de organisatie. Het kan echter ook zijn dat de belangen van u of de organisatie niet helemaal gelijk opgaan met die van een medewerker. Die belangen worden niet altijd uitgesproken. U weet dus niet altijd wat de ander motiveert. Stel dat u bijvoorbeeld een opdracht wilt aannemen die in de zomer uitgevoerd moet worden. U merkt echter dat dit niet al te breed gedragen wordt door uw personeel. Er worden tegenargumenten aangedragen en beperkingen genoemd die met de opdracht zelf te maken hebben. Ze refereren daarbij naar kennis op hun vakgebied, die u niet hebt. Ze noemen bijvoorbeeld de slechte bereikbaarheid van instanties in de zomer. Het kan in werkelijkheid echter ook zijn dat medewerkers bang zijn dat met het aannemen van de opdracht hun eigen vakantie in gevaar komt.
Bij de beschrijving van de principaal-agent theorie worden vaak voorbeelden genoemd vanuit de werkverhouding tussen leidinggevenden en medewerkers. Managers hebben hun eigen takenpakket en hebben vaak te maken met meerdere werknemers waar ze op moeten letten. Daardoor kunnen managers niet altijd voor 100 procent controleren waar iedereen precies mee bezig is. De medewerker die de taak uitvoert heeft meer inzicht op het proces en heeft daarmee een informatievoorsprong. Een medewerker kan bijvoorbeeld beter inschatten hoeveel tijd er nodig is voor het uitvoeren van een taak dan diens leidinggevende. Daardoor kan het voorkomen dat de leidinggevende een deadline stelt die veel ruimer is dan de tijd die een werknemer nodig heeft om de tijd uit te voeren.
Eigenbelang als centrale drijfveer?
De manager kan misschien niet in de hoofden van de medewerkers kijken om de vraag zo goed mogelijk af te stemmen op de mogelijkheden. Maar hoe zit het dan met de verantwoordelijkheid van de medewerkers zelf?
It is not from the benevolence of the butcher, the brewer, or the baker that we expect our dinner, but from their regard to their own interest.
- Adam Smith (1723-1790)
Tijdens de industriële revolutie vierden de ideeën van de Schotse filosoof en econoom Adam Smith hoogtij. Smith ging uit van eigenbelang als centrale drijfveer van elke economische transactie.
In bovenstaand citaat illustreert hij de motivatie van een slager, een brouwer en een bakker. Zij verkopen geen vlees, bier of brood uit liefdadigheid en sociale overwegingen, maar slechts uit economisch zelfbelang. Vanuit dat denkbeeld achtte Smith het nodig dat arbeiders onder een strakke discipline van hun management stonden. De taken bestonden uit simpele eenheden die gemakkelijk gecontroleerd konden worden. Er werd van uitgegaan dat het egocentrische motief van werknemers centraal stond in alles wat ze deden. Maar de tijden zijn toch veranderd? We leven nu toch in een tijd waarin transparantie, zelfbestuur en intrinsieke motivatie centraal staan?
Veranderde tijden, veranderd management
De tijden zijn inderdaad veranderd, en op vele manieren. Dit heeft directe consequenties voor het werk van managers. Allereerst is de inhoud van het werk danig veranderd voor de meeste werknemers. Taken worden niet langer opgedeeld in stukjes die door verschillende werknemers worden uitgevoerd. Tegenwoordig wordt het juist als belangrijk beschouwd dat medewerkers met hun werkzaamheden bijdragen aan een herkenbaar eindresultaat. Daardoor voelen medewerkers zich trotser en meer verantwoordelijk voor het werk dat ze doen. Verder is er toenemend specialistische kennis vereist bij het uitvoeren van veel taken. Er wordt een beroep gedaan op specifieke kennis en vaardigheden van medewerkers uit verschillende disciplines. Dit betekent dat managers inderdaad minder inzicht hebben in wat medewerkers precies doen. De focus van de manager verschuift daarmee van controle over het proces naar de assessment van het eindresultaat.
Vertrouwen staat voorop
Als we nu terugkeren naar het vraagstuk van de uiteenlopende belangen tussen principaal (opdrachtgever) en agent (opdrachtnemer), dan zou u kunnen concluderen dat de beperktere controlemogelijkheid leidt tot een grotere graaicultuur. Medewerkers hebben meer kansen om hun eigen belangen voorop te laten gaan en/of de kantjes er vanaf te lopen. Sommige managers zijn daar inderdaad bang voor en doen vervolgens hun best de controlemogelijkheden uit te breiden en de discipline te verhogen. Dit heeft echter vaak een averechts effect. Met dergelijke controle geeft u geen blijk van vertrouwen in de motivatie van uw medewerkers. Uw medewerkers zullen daardoor meer externe druk ervaren. Dit gaat ten koste van hun creativiteit en hun motivatie van binnenuit. Het is van toenemend belang dat u vertrouwt op integere motivaties van medewerkers.
Uiteenlopende motivaties op elkaar afstemmen
De persoonlijke motivatie van medewerkers hoeft niet altijd samen te gaan met die van u of de organisatie. Beide motivaties hoeven echter ook niet te concurreren. Als u ervan uitgaat dat medewerkers zelf goede keuzes kunnen maken als het gaat om conflicterende belangen, stimuleert u hen eerder daar open over te zijn. Met hen kunt u dan zoeken naar oplossingen die voor alle partijen bevredigend zijn. Het geven van vertrouwen betekent dat u uw medewerkers meer vrijheid geeft om eigen keuzes te maken en hierover te communiceren met hun directe collega’s. Dit betekent dat u hen verantwoordelijkheid geeft met betrekking tot de uitvoering van hun werk. Zij zijn nu zelf degenen die met elkaar het proces en de resultaten controleren. Dit leidt tot toenemende motivatie van binnenuit, meer creativiteit, betere samenwerking en groter werkplezier onder medewerkers.
tekst: Frank van Marwijk.
© Bodycom Lichaamscommunicatie
 Lichaamstaal bij baby's
Kan een baby praten? Ontdek dit en nog veel meer in het succesvolle boek Lichaamstaal bij baby's van Frank van Marwijk. In dit boek staat de communicatie tussen ouder en baby centraal. Het boek biedt boeiende informatie aan ouders met baby's en aan iedereen die beroepsmatig met baby's te maken heeft. Ook leuk als kraamcadeautje.
Meer informatie
Hoofdstukindeling
Online bestellen
Overzicht artikelen voor managers I
Homepage lichaamstaal
Informatie
Indien u belangstelling heeft voor een presentatie over lichaamstaal binnen uw bedrijf of
vereniging dan geven wij hierover graag meer informatie.
|
Boeken op onderwerp:
lichaamstaal
relativeren
communicatie
management
emotie
mensenkennis
coachen
zakelijk flirten
onderhandelen
|
Bestellen via Managementboek
Bodycom Lichaamscommunicatie