Home
Basis
Uiting
Praktijk
Manager
Workshops
Boeken
Overzicht
managementartikelen
 
|
 |
Lees alles over lichaamstaal in
het boek van lichaamstaalexpert
Frank van Marwijk
 |
Bestel het boek LICHAAMSTAAL bij
bol.com of Managementboek.nl
Zo gaat u om met de geruchtenstroom
Medewerkers hebben soms maar weinig informatie nodig om er snel conclusies uit te trekken en deze te verspreiden via het informele circuit. Op die manier kunnen er geruchten ontstaan die vervormd hun weg vinden. Managers zijn niet altijd even blij met deze verhalenstroom. Toch is het wel begrijpelijk dat er soms geruchten ontstaan en worden verspreid. Net als roddels hebben geruchten een functie. In onzekere situaties zoeken medewerkers naar verklaringen en nieuwe informatie. Ze proberen hun eigen gedachten over wat ze gezien of gehoord hebben te toetsen aan wat anderen daarvan vinden. Door hun kennis te vergelijken met die van hun collega’s, gaan ze na of deze hetzelfde denken en veronderstellen als zijzelf.
Geruchten over een reorganisatie
De directie van uw bedrijf heeft enkele weken geleden in het MT de plannen gepresenteerd voor een aankomende reorganisatie. Sinds die tijd is het MT verschillende malen extra bijeen gekomen. Een en ander is nog in een pril stadium. Behalve de directie, de OR en het MT weet niemand nog iets concreets over de veranderingen die op stapel staan. De medewerkers voelen wel dat er iets gaande is, maar hebben nog geen informatie gekregen over wat er aan zit te komen. Toch ontstaat hier binnen de kortst keren een geruchtenstroom over binnen de organisatie. U vraagt zich af hoe dat mogelijk is. Heeft er misschien toch iemand gelekt of trekken de medewerkers gewoon allerlei conclusies uit de weinige informatie die ze hebben?
Opmerkelijke veranderingen
Elk bedrijf kent zijn routines waarin managers en medewerkers zich conformeren. Hoe gevarieerd uw werk ook is, toch bestaan er ook in uw werk relatief vaste patronen. Op maandagochtend is er bijvoorbeeld altijd een stafbijeenkomst waar u gebruikelijk bij aanwezig bent. Daarna zit u meestal een uur op uw kantoor. Gewoonlijk loopt u op een ochtend zo’n drie tot vier keer langs bij uw medewerkers om te kijken hoe het ermee gaat. Enzovoorts. De dagelijkse routines maken het werk en het gedrag van de mensen enigszins voorspelbaar. Veranderingen in de bestaande patronen vallen daarom meteen op. Een eenmalige verandering in de dagelijkse routine ontsnapt gewoonlijk aan de aandacht. Als u een extra overleg hebt in het MT of u brengt een bezoek aan een klant, zal niemand zich daar druk om maken. Maar als er regelmatig ingelaste MT-vergaderingen zijn en u bovendien vaag blijft over de inhoud en wellicht kribbig doet als daar naar gevraagd wordt, gaan de alarmbellen bij medewerkers rinkelen. De eerste conclusies worden dan snel getrokken.
Van onzekerheid naar ‘duidelijke’ conclusies
Als mensen zich anders gedragen dan gewoon, proberen we daar een oorzakelijke verklaring voor te bedenken. En om deze attributie te toetsen, spreken we daarover met collega’s die met dezelfde vragen worstelen: wat is er aan de hand?, wat zal dat voor gevolgen hebben?, wat betekent dat voor ons? Zolang mensen geen concrete informatie hebben, vullen ze de waarschijnlijke antwoorden in. Zo ontstaat een verhaal waar verschillende medewerkers hun eigen observaties en veronderstellingen aan toevoegen. Soms liggen de conclusies opvallend dicht bij de waarheid. Vaak ook ontstaan er allerlei vervormingen die de waarheid geweld aandoen. Foute veronderstellingen worden bij de overdracht van de één op de ander opeens gebracht als feiten. "Ik denk dat...’ wordt aan de volgende persoon verhaalt als: ‘Ik heb gehoord dat...’. En als de eerste persoon deze versie via-via-via weer terugkrijgt, ziet hij dat als een duidelijke bevestiging van zijn eerdere aanname.
Zo komen de verhalen in de wereld
De verhalen die de ronde doen via het informele circuit zijn vaak vervormd. Daar zijn twee belangrijke redenen voor.
De conclusies die we trekken over het gedrag van anderen zijn foutief
Er ontstaan fouten in de overdracht van de ene persoon op de ander
1. Verkeerde conclusies over gedrag
Om het gedrag van anderen te verklaren, gaan we uit van hypotheses. We vergelijken wat iemand doet met wat we zelf zouden doen in gelijke situatie. Bijzonder genoeg hanteren we daarbij geen gelijke maatstaven. Zo zijn mensen bijvoorbeeld geneigd het gedrag van een ander toe te schrijven aan eigenschappen van die persoon en hun eigen gedrag te verklaren vanwege de omstandigheden. Als uw collega struikelt met een stapel papier in haar handen, zult u dat gemakkelijk toeschrijven aan de onhandigheid van die persoon (ze had het beter op moeten stapelen of niet zoveel mee moeten nemen...). Als dit u zelf overkomt, zult u het sneller toeschrijven aan de omstandigheden (de vloer was glad of u werd afgeleid door een ander). Op zich is deze gedachtegang verklaarbaar. Als we een ander iets zien doen letten we vooral op die persoon terwijl de omstandigheden meer opvallen als we het zelf doen. Hoewel de conclusies die mensen trekken gebaseerd zijn op eenzijdige beeldvorming, voelt het voor hen als de waarheid. Als deze medewerkers hun observaties lanceren in het informele circuit, voegen ze daar hun ongefundamenteerde conclusies aan toe.
2. Fouten in de overdracht
Waarschijnlijk kent u het spel waarbij u een zin doorfluistert in een groep. Als de laatste persoon de zin die hij heeft gehoord uitspreekt, blijkt er niets meer te zijn overgebleven van de oorspronkelijke zin. Meestal is die zin een stuk korter en eenvoudiger geworden. Dat is op zich nog wel te verklaren. Als iemand iets niet goed heeft verstaan of iets van de inhoud is vergeten, dan kan hij dat ook niet goed doorvertellen. Maar dit is niet de enige en belangrijkste vervorming die bij dit spel ontstaat. Meestal is er ook nieuwe informatie toegevoegd, waardoor het een zin met een totaal andere inhoud is geworden. Een stukje daarvan zou je kunnen verklaren doordat iemand gewoon iets verkeerd heeft verstaan. Maar ook bestaat bij mensen de neiging om incomplete zinnen weer kloppend te maken. Vooral als het een incoherente zin is geworden, kan iemand er iets aan toevoegen waardoor het gevoelsmatig weer klopt. Hetzelfde principe geldt voor de geruchten die doorverteld worden. Een ingewikkeld, saai en incoherent verhaal onthoudt niet goed en vertelt niet zo lekker door. Om die reden wordt er uitgewijd en worden er soms hele nieuwe stukken bij verzonnen. Nuances die niet passen in de nieuwe versie van het verhaal worden weggelaten.
Schadelijke geruchten
Geruchten kunnen vaak al een behoorlijk eigen leven zijn gaan leiden voordat managers er überhaupt weet van krijgen. Vanwege het geheimzinnige sfeertje dat erom heen hangt zal niet elke medewerker daar immers met zijn leidinggevende over willen spreken. Op zich hoeft er niets mis te zijn met het feit dat medewerkers hun zorgen en veronderstellingen met elkaar bespreken. Het lastige van geruchten is echter dat deze gepaard gaan met vervormingen zoals hierboven genoemd. Zo kan fictie als een feit de organisatie doorgaan en soms schade veroorzaken. De geruchten kunnen de bestaande onzekerheden doen vergroten. Medewerkers kunnen bijvoorbeeld vrezen dat potentiële veranderingen consequenties voor hen zullen hebben.
Hoe gaat u om met de geruchten?
Managers vinden het vaak lastig om de geruchtenstroom aan te pakken. Soms wordt er vriendelijk aan de medewerkers gevraagd om te stoppen met speculeren. Maar een dergelijk ‘verbod’ op informele uitwisseling is eerder olie op het vuur. De speculaties zullen dan doorgaan buiten uw gezichtsveld, zeker zolang u zelf nog geen verduidelijkende informatie kunt verstrekken over wat u aan het doen bent. Beter is het om medewerkers uit te nodigen om hun zorgen bespreekbaar te maken. Misschien kunt u nog niet alle vragen beantwoorden, maar vaak kunt u wel veel irreële gedachten die medewerkers hebben ontkrachten.
Geef zoveel feitelijke informatie als mogelijk is. Elk geheim is immers voer voor geruchten. Besef dat u niets geheim hoeft te houden van wat mensen zelf al kunnen zien of concluderen. U kunt bijvoorbeeld wel willen ontkennen dat er frequenter MT-vergaderingen plaatsvinden en dat u daar spreekt over mogelijke veranderingen, maar dat is feitelijk onzinnige geheimhouding. Uw medewerkers zien u immers die vergaderingen binnen gaan en geen enkele vergadering gaat ooit over zaken die hetzelfde blijven. Deze vergaderingen gaan dus over veranderingen en gezien de frequentie van de bijeenkomsten waarschijnlijk ook nog over grote veranderingen. Dit wordt door medewerkers snel vertaald in ‘reorganisatie’. Zorg ervoor dat u elke mededeling die u doet ook op schrift zet. Zo voorkomt u dat medewerkers de feiten kunnen verdraaien en dat uw verklaringen vervormd de geruchtenstroom ingaan.
tekst: Frank van Marwijk.
© Bodycom Lichaamscommunicatie
Meer over dit onderwerp
Herken de roddeltypes in uw team
Omgaan met vaste patronen
Zo komt u van uw nare gewoontes af
Gewoontegedrag veranderen in drie stappen
Weg met de sleur! Zo maakt u uw werk weer opwindend
Kies voor het nieuwe en verbrand het oude
Bekijk hier een overzicht van de artikelen van Frank van Marwijk
 Lichaamstaal bij baby's
Kan een baby praten? Ontdek dit en nog veel meer in het succesvolle boek Lichaamstaal bij baby's van Frank van Marwijk. In dit boek staat de communicatie tussen ouder en baby centraal. Het boek biedt boeiende informatie aan ouders met baby's en aan iedereen die beroepsmatig met baby's te maken heeft. Ook leuk als kraamcadeautje.
Meer informatie
Hoofdstukindeling
Online bestellen
Overzicht artikelen voor managers I
Homepage lichaamstaal
Informatie
Indien u belangstelling heeft voor een presentatie over lichaamstaal binnen uw bedrijf of
vereniging dan geven wij hierover graag meer informatie.
|
Boeken op onderwerp:
geruchten
roddel
lichaamstaal
relativeren
communicatie
mensenkennis
coachen
zakelijk flirten
onderhandelen
psychologie
|
Bestellen via Managementboek
Bodycom Lichaamscommunicatie