Home
Basis
Uiting
Praktijk
Manager
Workshops
Boeken
Overzicht
managementartikelen
 
|
 |
Lees alles over lichaamstaal in
het boek van lichaamstaalexpert
Frank van Marwijk
 |
Bestel het boek LICHAAMSTAAL bij
bol.com of Managementboek.nl
Omgaan met 'onoplosbare' problemen
De kredietcrisis is officieel voorbij, maar heeft nog steeds zijn weerslag op het bedrijfsleven. Er moet overal flink bezuinigd worden. Dat betekent dat managers vaak onplezierige keuzes moeten maken. Functies worden opgeheven en medewerkers moeten worden ontslagen, soms in grote getalen. Tekorten worden niet opgevuld, waardoor de medewerkers die overblijven een grote werkdruk ervaren. De mooiste plannen moeten van de baan omdat daar geen geld meer voor is. Er wordt veel gemopperd over de maatregelen die worden genomen. Dit alles maakt uw werk niet prettiger. Toch moet u toegeven dat er wel iets gedaan moet worden om het bedrijf levensvatbaar te houden. Dit plaatst u als manager in een vervelende tussenpositie. Kunt u afstand nemen van de problemen die zich voordoen of bijt u zich erin vast?
Als manager wordt u overvoerd met vragen van medewerkers over hun (on)zekerheden en anderzijds met voorstellen vanuit de directie van uw organisatie om soms nog meer te bezuinigen. U staat dan voor ongelukkige keuzes. Elke gedachte over bezuinigen gaat ten koste van gunstige arbeidsomstandigheden, de werkdruk en de kwaliteit van het werk. Maar er tegenin gaan biedt gezien de financiële situatie ook geen uitkomst. Tenslotte moet het bedrijf levensvatbaar blijven, anders is er voor niemand in de organisatie nog een toekomst.
Ongelukkige keuzes
De organisatie en het personeel leggen hun voorwaarden en eisen op tafel en daarmee zetten ze managers onder een lastige druk. U moet keuzes maken die u liever niet wilt maken. Ook op uw afdeling moeten wellicht werknemers vertrekken. Ook uw projecten moeten op de schop. Aan u de keuze. Maar wat u ook kiest, het is per definitie een ongelukkige keuze. Als manager kunt u dus wachten op kritiek. En dat is kritiek waar u het niet eens mee oneens kunt zijn. U bent gehecht aan uw personeel en aan de kwaliteiten die zij bieden. U bent trots op de plannen waarmee u aan de slag bent. Dit kan gepaard gaan met intense gevoelens van verantwoordelijkheid en tegelijkertijd van onmacht. Toch wordt van u verwacht dat u knopen doorhakt. Dit alles kan de stress verhogen en de sfeer binnen uw team bederven. Misschien bent u zelfs van mening dat het in deze tijd helemaal geen pretje is om manager te zijn.
Naarstig gaat u op zoek naar oplossingen. Misschien is er toch nog iets mogelijk? U houdt stevige discussies binnen de organisatie en laat u uitgebreid informeren over alternatieve mogelijkheden. Toch zijn die oplossingen er niet altijd. Of als die er wel zijn, gaat dat weer ten koste van uw collega managers. Welke positie neemt u dan in? En dan gaat het er ook nog om hoe hier persoonlijk mee omgaat. Kunt u zich nog hard maken voor dat waarvoor u staat? Kunt u de stress aan? Maar ook: hoe druk maakt u zich om onoplosbare problemen? Voelt u zich persoonlijk verantwoordelijk voor alles wat er gebeurt? Laat u zich meeslepen door de emoties van anderen? Ligt u zelfs ’s nachts wakker van dit soort problemen op uw werk?
Impulsief communiceren
Managers voelen zich vaak moreel verplicht om het in de eerste plaats op te nemen voor hun eigen medewerkers. Ze nemen niet zomaar aan dat er geen oplossingen beschikbaar zijn en kiezen stellig positie tegen bijvoorbeeld voorgenomen bezuinigingen of ontslagen. De directie ziet echter geen uitweg en deelt mee dat die bezuinigingen of ontslagen er toch zullen komen. Zo komt het in vaak voor dat de meningsvorming binnen het MT polariseert. Als meningen op die manier verschillen, heeft dat effect op de onderlinge verhoudingen op dat moment. Het kan gepaard gaan met een heleboel stress, waardoor er nog meer verstarring in het denken optreedt. Er kan een strijd om het gelijk ontstaan, die met zoveel emoties gepaard gaat dat er een blokkade van het logisch denken optreedt. Ieder kan naar eigen idee nog maar één kant op en daardoor zit elke mogelijke onderhandeling muurvast.
Als de communicatie een strijd wordt, is het vaak lastig om nog tot goede oplossingen te komen. Basale processen in onze hersenen blijken daarbij in de weg zitten. De activiteit van de amygdala, het deel van de hersenen dat de emoties regelt, wordt groter. Tegelijkertijd daalt de activiteit van de frontale cortex, het deel van de hersenen dat we gebruiken om logisch na te denken en beslissingen te nemen. We reageren dan dus alleen nog vanuit ons hart in plaats van uit ons hoofd. Het is goed om te beseffen dat de strijd dan vaak alleen nog gaat over de communicatie zelf en over de onderlinge verhoudingen. Als de emoties hoog oplopen tijdens een vergadering, is het tijd voor een pauze. Het is zinnig om een time-out te nemen en afstand te nemen van uw impulsen van het moment. Rust nemen en tot uzelf komen helpt als u wilt dat de gespreksdeelnemers (inclusief uzelf) nog nadenken over het probleem en er geen besluit wordt genomen op basis van alleen emotionele gronden.
Oog voor het geheel
Veel managers voelen zich persoonlijk verantwoordelijk voor de ontwikkelingen die plaatsvinden in de organisatie. Ze zijn gefocust op een bepaalde uitkomst en ervaren het als een probleem als de dingen anders lopen dan ze hadden verwacht. Ze bouwen dammen om te voorkomen dat de zakelijke rivier in een andere richting loopt dan via de geul die ze gegraven hebben. Soms leidt dat tot de gewenste resultaten, maar op andere momenten zetten ze ook zichzelf daarmee vast. Dan stopt de stroom en kan de onderhandeling geen kant meer op.
Het paradoxale is dat hoe meer u zichzelf verbindt aan een probleem, des te lastiger het wordt om een oplossing te vinden. Als u polariseert en maar één uitweg ziet, verliest u oog voor het geheel. In een slecht idee zit ook wat goeds. U kunt dat pas zien als u zich daarvoor openstelt. Door goed te luisteren naar uw gesprekspartners, zaken samen te vatten en te combineren ontstaat weer iets heel nieuws. Vaak is de uitkomst dan beter dan alle oorspronkelijke ideeën apart, alleen al omdat voor de keuze daarvan een veel breder draagvlak bestaat. Als u tegengestelde meningen op elkaar kunt laten aansluiten, kan er een bijzondere vorm van synergie ontstaan. Het geheel blijkt dan meer te zijn dan de som der delen.
Dualiteit of polarisatie
In het leven en op het werk hebt u altijd te maken met aspecten die elkaars tegengestelde zijn. Vóór en tegen, links en rechts, man en vrouw, rationeel en emotioneel, binnendienst en buitendienst, lichaamstaal en spraak, leraar en leerling, medewerker en tegenwerker. Als zich problemen tussen mensen voordoen, gaat dat ook over tegenstellingen. Onze natuurlijke neiging bestaat eruit om bij tegengestelde meningen een keuze te maken: Mijn mening is goed, dus is jouw alternatief slecht. Het is wit of zwart, nooit grijs. Soms moet u inderdaad keuzes maken uit verschillende uitersten, terwijl op andere momenten de tegenstellingen uitstekend naast elkaar kunnen bestaan. In veel gevallen vullen de contrasten elkaar zelfs prima aan tot een mooier geheel. Maar om dat te kunnen zien, zult u uw focus anders moeten richten. Als u de problemen in verhouding kunt zien en ieders inbreng beschouwt als een bouwsteen die bijdraagt aan de oplossing dan zit u al op een andere manier met elkaar aan tafel. Dan kunt u de uitkomst loslaten en het proces relativeren.
Problemen zijn relatief
Zolang u volhoudt dat u problemen onoplosbaar zijn, lost u ook niets op. Als u zich er alleen maar druk over maakt, kunt u de problemen niet meer in verhouding zien. Wellicht kunt u er op een andere manier naar kijken. Voor elk probleem is in crisistijd niet altijd de meest optimale oplossing beschikbaar, maar u kunt ook streven naar een uitkomst die voldoende acceptabel is. Het probleem wordt daarmee misschien niet helemaal opgelost, maar wel voor een belangrijk deel. Dat u personeel zult moeten ontslaan, is mogelijk niet te vermijden. Maar wel kunt u zich er hard voor maken om bepaalde functies te behouden. Ook kunt u zich er hard voor maken dat er voor personeel dat ontslagen wordt een goede ontslagregeling volgt.
Ook bezuinigingen zijn nodig, maar misschien zijn er andere bezuinigingen mogelijk dan die de directie voorstelt. Als (midden)manager hoeft u de taken van de directie niet over te nemen, maar u kunt wel een belangrijke bijdrage leveren door mee te denken. Kom met ideeën en presenteer u als een assertieve manager die vooral ergens voor, dan ergens tegen is. Maak de directie bewust van de effecten van hun keuzes. Dit neemt niet de problemen weg, maar zorgt wel dat daar op een correcte manier mee omgegaan wordt.
En problemen die écht niet op te lossen zijn?
Om een acceptabel resultaat te bereiken, is het nodig de problemen in de organisatie en de mogelijke gevolgen daarvan te kunnen relativeren en u niet te vast te pinnen aan een vooraf bepaalde uitkomst. Leren loslaten bij problemen, biedt mogelijkheden tot alternatieve denkwijzen. Benader uw problemen met maximale inzet en streef naar de beste uitkomst, maar neem tegelijkertijd emotioneel afstand van de resultaten. U kunt werken met volledige toewijding zonder dat de uitkomst u persoonlijk raakt. U kunt anderen op een empatische wijze benaderen zonder dat u daardoor zelf ook geëmotioneerd raakt. Natuurlijk trekt u zich het lot van anderen aan. Natuurlijk voelt u zich ongemakkelijk bij het nemen van beslissingen die mensen raken. Ondanks dat moet u beseffen dat het ongezond is om met schuldgevoelens en zelfverwijt te blijven rondlopen. U lost er de problemen niet mee op, maar u verziekt uzelf.
U kunt beter zonder schuldgevoel naar huis vertrekken, als de problemen op het werk nog niet zijn opgelost. Vandaag hebt u het maximale gedaan. Morgen is er weer een andere dag, waarin u overigens opnieuw met volledige toewijding aan de slag gaat. U doet alle mogelijke moeite om de problemen snel op te lossen, maar onoplosbare problemen laat u beter aan u voorbij gaan. U bent betrokken bij het leed van anderen, maar trekt u dat niet persoonlijk aan. Met deze instelling houdt u het het langst vol.
tekst: Frank van Marwijk.
© Bodycom Lichaamscommunicatie
Meer over dit onderwerp
Wat is eigenlijk het probleem?
Problemen niet 'oplossen' maar creatief aanpakken
Problemen? Zo vindt u de oplossing!
Niet analyseren, maar combineren
Neem afstand van problemen
De kunst van het relativeren
Waarom simpele oplossingen niet altijd de beste zijn
Zo werkt u zonder problemen
Niet-bestaande problemen oplossen
Flexibel manoeuvreren richting uw doelen
Bekijk hier een overzicht van de artikelen van Frank van Marwijk
 Lichaamstaal bij baby's
Kan een baby praten? Ontdek dit en nog veel meer in het succesvolle boek Lichaamstaal bij baby's van Frank van Marwijk. In dit boek staat de communicatie tussen ouder en baby centraal. Het boek biedt boeiende informatie aan ouders met baby's en aan iedereen die beroepsmatig met baby's te maken heeft. Ook leuk als kraamcadeautje.
Meer informatie
Hoofdstukindeling
Online bestellen
Overzicht artikelen voor managers I
Homepage lichaamstaal
Informatie
Indien u belangstelling heeft voor een presentatie over lichaamstaal binnen uw bedrijf of
vereniging dan geven wij hierover graag meer informatie.
|
Boeken op onderwerp:
lichaamstaal
relativeren
communicatie
management
emotie
mensenkennis
coachen
zakelijk flirten
onderhandelen
|
Bestellen via Managementboek
Bodycom Lichaamscommunicatie