Home
Basis
Uiting
Praktijk
Manager
Workshops
Boeken
Overzicht
managementartikelen
 
|
 |
Lees alles over lichaamstaal in
het boek van lichaamstaalexpert
Frank van Marwijk
 |
Bestel het boek LICHAAMSTAAL bij
bol.com of Managementboek.nl
Effectief omgaan met meningsverschillen
Tijdens een vergadering kunnen meningsverschillen een eigen leven gaan leiden. Dit veroorzaakt soms ellenlange discussies over ieders gelijk, vaak zonder resultaat. De emoties kunnen daarbij hoog oplopen en niemand luistert dan meer naar wat de ander nog zegt. En zoals bij vele conflicten, gaat het gesprek op een gegeven moment alleen nog maar over het conflict zelf in plaats van over de inhoudelijke zaken die de aanleiding waren voor het debat. Gelijk krijgen wordt dan belangrijker dan het analyseren van de problematiek om te komen tot overeenstemming.
Uitstel van executie
U komt er op zo’n moment niet uit met elkaar, dus wordt het agendapunt opgeschort. De hele discussie heeft veel tijd in beslag genomen en de gemoederen zijn opgezweept. Het gevolg is dat het met deze hele vergadering niets meer wordt. Het is mogelijk dat elk onderwerp daarna een emotionele lading krijgt. Maar nog vaker komt het voor dat de gespreksdeelnemers juist voorzichtig worden in hun uitspraken om de rust maar te bewaren. Meningen die gevoelig liggen, worden dan niet meer uitgesproken. Er worden dan compromissen gesloten die feitelijk weinig draagvlak hebben; alles voor de lieve vrede.
Medewerkers zien vaak op tegen de volgende vergadering waar het moeizame punt weer op de agenda staat. Maar vaak verloopt deze vergadering een stuk minder emotioneel dan verwacht. Als het item dat zoveel beroering teweeg heeft gebracht weer op tafel komt, is vaak veel van de emotionele lading er vanaf. De betrokken medewerkers hebben tijd gekregen om het te laten bezinken en er in informele context over van gedachte te wisselen met anderen. De conflicterende partijen hebben hun persoonlijke betrokkenheid er inmiddels van los gekoppeld. Er wordt gemakkelijker toegegeven en ingeleverd. De scherpe kantjes worden er door beide partijen vanaf geschaafd. De rust is daarmee teruggekeerd, maar de uitkomst is een stuk minder gedurfd. Veel goede ideeën die nieuwe mogelijkheden zouden kunnen bieden, worden niet verder uitgewerkt. De afspraken die uiteindelijk gemaakt worden, zijn niet meer dan gemiddeld.
Niet de inhoud, maar de relatie
Heeft u wel eens goed geluisterd naar twee medewerkers die een meningsverschil uitvechten tijdens een vergadering? Gek genoeg komt het vaak voor dat de strijdende partijen het helemaal niet zo oneens zijn met elkaar over de inhoud. Soms zeggen ze zelfs precies hetzelfde in andere woorden, maar weigeren toch elkaar gelijk te geven. Zelfs als een derde aanwezige concludeert dat ze het helemaal niet oneens zijn met elkaar, weigeren ze dat toe te geven. De aanleiding van het conflict is vaak niet zozeer het gespreksonderwerp, maar de onderlinge verhouding op dat moment. Er kunnen zaken meespelen zoals moeizame samenwerking, gebrek aan erkenning, sympathie en macht.
Een spreker kan bijvoorbeeld getriggerd worden door het feit dat de ander hem voortdurend onderbreekt of steeds maar kritiek uit op zijn ideeën. Als de ander dan het woord neemt, kan dit meteen gevoelens van weerstand oproepen, ongeacht wat die ander precies zegt. En in plaats van aandachtig te luisteren naar elkaar, begint een ieder na de eerste zin van de ander al na te denken over de beste formulering van een strategische tegenaanval. De argumentaties worden door emoties gedreven en zijn soms werkelijk niet meer te volgen, maar elkaar gelijk geven zou gezichtsverlies betekenen.
Gelijk geven is een kunst apart
Wellicht heeft u zelf wel eens meegemaakt dat u gevangen raakte in zo’n tweestrijd. De argumenten en de volharding van de ander maakte het u moeilijk om van uw standpunt af te stappen - al was u het eigenlijk wel met hem eens. Als meningen verschillen, gaat het vaak gepaard met een gevoel van strijd: winnen of verliezen. Gelijk geven lijkt in dit kader een teken van zwakte. Onlangs schreef Lester Hoekstra een interessant betoog over gelijk geven. Als u de mening van de ander erkent en waardeert, legt u meteen ook de basis voor een betere samenwerking. U geeft de ander trouwens geen gelijk om er maar vanaf te zijn, maar omdat hij écht gelijk heeft! in tegenstelling tot de logische verwachting, kunnen twee tegengestelde meningen wel degelijk allebei waar zijn. Tegengestelde ideeën kunnen elkaar ook heel goed aanvullen. Geef de ander dus niet zomaar gelijk, maar beargumenteer voor uzelf ook waarom die ander gelijk heeft. Dit maakt u tot een matcher - iemand die aansluiting en overeenkomst zoekt - in plaats van een mismatcher.
Gefixeerd op elkaar
Vergeet verder vooral niet dat u tijdens een vergadering niet alleen te maken heeft met de persoon met de afwijkende mening. Er zijn ook andere aanwezigen die u kunt betrekken in de meningsvorming. Zij kunnen er bij helpen dat uw woorden duidelijk verstaan worden en er ook voor zorgen dat u de gedachtegang van uw tegenstander beter begrijpt.
Kenmerkend bij een conflict tussen twee medewerkers tijdens een vergadering is de manier waarop de conflicterende partijen op elkaar gefixeerd zijn. De persoon die aan het woord is kijkt zijn tegenstander strak aan en doet zijn best diens argumenten te weerleggen. Als hij onderbroken dreigt te worden coupeert hij dit met uitgestrekte hand en stemverheffing. De ander heeft zijn antwoord al snel klaar en doet zijn best om ertussen te komen. De overige deelnemers zijn slechts toeschouwer.
Geen dialoog, maar samenspel
Het is in zo’n geval beter om er geen dialoog van te maken, maar een samenspel. Daarbij luistert u eerst aandachtig naar wat de persoon met de afwijkende mening zegt. Vervolgens neemt u het woord over en zegt iets als: ‘hierop zou ik graag een aanvulling willen geven...'. In ieder geval benadrukt u niet dat u het met de ander oneens bent. U geeft hem juist gelijk.
Daarna geeft u een samenvatting waarbij u de goede dingen uit het betoog van de ander benadrukt. Vertel dan uw eigen verhaal. Gebruik daarbij geen woorden die de tegenstelling benadrukken zoals: ‘maar’ of ‘echter’. Sluit liever aan op wat de ander gezegd heeft. Wellicht merkt niemand dat u precies het tegenovergestelde vertelt, omdat het één het ander helemaal niet uitsluit. Richt u niet specifiek op de voorgaande spreker om hem te prikkelen tot uitspraken of juist zijn goedkeuring te winnen. Kijk beurtelings de verschillende aanwezigen aan, terwijl u antwoord geeft. Aan het eind van uw betoog zorgt u ervoor dat u iemand aankijkt waarvan u weet dat hij uw verhaal zal ondersteunen. Door dit oogcontact nodigt u deze persoon uit om te reageren. Hij zal in zijn eigen woorden uw mening weergeven. Daardoor komt die overtuigender op tafel dan in een tweestrijd met de persoon die uw opvattingen niet deelt.
Stuur de vergadering
Door samen te vatten en oogcontact te maken met alle aanwezigen, stuurt u de vergadering in de richting die u wilt. Door de persoon met de afwijkende mening te citeren en de goede dingen daaruit te benadrukken, geeft u er blijk van dat u zijn mening respecteert. Door hem niet voortdurend aan te kijken terwijl u antwoordt, voelt hij zich ook niet geroepen om meteen in de tegenaanval te gaan. Hierdoor zal hij beter naar u luisteren. Daarna zullen uw woorden ook nog eens bekrachtigd worden door de tweede persoon die uw mening deelt. Tenslotte heeft u alle aanwezigen betrokken, waardoor uw ideeën op een zo groot mogelijk draagvlak kunnen rekenen.
tekst: Frank van Marwijk.
© Bodycom Lichaamscommunicatie
Artikelen over effectief vergaderen:
Vergaderen zonder woorden
De impact van vergadergedrag
Minder is méér: zo kunt u effectiever vergaderen
Gebruik uw emoties doelgericht
Wie heeft het voor het zeggen in de vergadering?
De zwijgers aan het woord
Het zakelijk duel: een tweegevecht aan de vergadertafel
Geheimen delen aan de vergadertafel
Manipuleren aan de vergadertafel
De macht van de notulist
Artikelen over conflicten
Vijf stijlen om conflicten te hanteren
Handleiding bij conflictbemiddeling
Creatief omgaan met conflicten
Zo verzoent u de strijd tussen afdelingen
Zo blijft u uw ergernissen de baas
Wat levert ruzie je op?
Bekijk hier een overzicht van de artikelen van Frank van Marwijk
 Lichaamstaal bij baby's
Kan een baby praten? Ontdek dit en nog veel meer in het succesvolle boek Lichaamstaal bij baby's van Frank van Marwijk. In dit boek staat de communicatie tussen ouder en baby centraal. Het boek biedt boeiende informatie aan ouders met baby's en aan iedereen die beroepsmatig met baby's te maken heeft. Ook leuk als kraamcadeautje.
Meer informatie
Hoofdstukindeling
Online bestellen
Overzicht artikelen voor managers I
Homepage lichaamstaal
Informatie
Indien u belangstelling heeft voor een presentatie over lichaamstaal binnen uw bedrijf of
vereniging dan geven wij hierover graag meer informatie.
|
Boeken op onderwerp:
ruzie
meningsverschil
emotie
conflicthantering
samenwerken
bemiddelen
mediation
|
Bestellen via Managementboek
Bodycom Lichaamscommunicatie