Home
Basis
Uiting
Praktijk
Manager
Workshops
Boeken
Overzicht
managementartikelen
 
|
 |
Lees alles over lichaamstaal in
het boek van lichaamstaalexpert
Frank van Marwijk
 |
Bestel het boek LICHAAMSTAAL bij
bol.com of Managementboek.nl
Beoordelen is vergelijken
Om dingen, situaties en mensen te kunnen beoordelen, trekt u voortdurend vergelijkingen. Daarbij gaat u uit van bepaalde standaarden of van het gedrag van anderen. In dit artikel leest u hoe uw beoordelingen tot stand komen en welk effect u ermee kunt bereiken. Waar vergelijkt u het functioneren van uw medewerkers mee? Wat beoogt u met uw oordeel? Waar liggen uw beperkingen bij het beoordelen?
Een nieuwe wasmachine
Uw wasmachine heeft het begeven en u gaat op zoek naar een nieuwe. Om een goede keuze te kunnen maken, maakt u verschillende vergelijkingen. U kijkt op het internet en leest over de functies van de verschillende apparaten. Allereerst maakt u een vergelijking tussen de machine die u had en de apparaten die nu worden aangeboden. U wilt graag gebruik maken van de functies die u al kent en hecht waarde aan gebruiksvriendelijkheid. Verder kijkt u wat in de laatste jaren voor extra’s is ontwikkeld. Vervolgens vergelijkt u de verschillende aangeboden apparaten met elkaar. Welk apparaat biedt de meeste interessante snufjes? Natuurlijk vergelijkt u ook de prijzen en de service van de verschillende aanbieders. Uiteindelijk beoordeelt u welk apparaat het meest geschikt voor u is en waar u dit gaat kopen. U geeft voor uzelf een waardeoordeel aan het apparaat: goed of slecht.
Beoordelen is vergelijken
Wat u hier deed met uw wasmachine is iets dat u altijd doet wanneer u iets moet beoordelen: u vergelijkt het met iets anders of u maakt een vergelijking in tijd. Ook als u beslissingen neemt of mensen beoordeelt maakt u gebruik van vergelijking. Om iets te kunnen beoordelen gaat u uit van een bepaalde norm of standaard van waaruit u een situatie of persoon taxeert. Als u een beoordelingsgesprek voorbereidt, zult u het functioneren van de medewerker vergelijken met het bestaande functieprofiel, het eerdere functioneren van de medewerker, het functioneren van anderen en uw eigen verwachtingen over het functioneren. Zonder iets met iets anders te vergelijken, is het niet mogelijk om daar een waardeoordeel aan te hangen. Dit is de wet van de dualiteit. U kunt niet aangeven of iets hoog is, zonder dat iets anders laag is. Warm vergelijkt u met koud. Efficiënt vergelijkt u met inefficiënt. Goed vergelijkt u met slecht. Zonder norm, standaard of uitgangspunt zweeft uw beoordeling in de lucht.
Waar vergelijkt u mee?
Als u het functioneren van een medewerker moet beoordelen, maakt u dus ook vergelijkingen. De vraag is echter waarmee u die vergelijking maakt. Een voor de hand liggende standaard die u kunt gebruiken is het functieprofiel, waarin staat beschreven waaraan het functioneren van een medewerker in een bepaalde functie dient te voldoen. Daarmee heeft u een belangrijke standaard in handen waarmee u verschillende medewerkers over een kam kunt scheren. Het beschrijft namelijk precies welke taken de medewerker binnen een bepaalde functie dient te verrichten. Het nadeel is dat het functieprofiel vaak weinig specifiek is over hoe die taken precies uitgevoerd dienen te worden. Sommige taken staan beschreven, maar worden in de praktijk misschien niet uitgevoerd. Het kan ook zijn dat medewerkers extra taken verrichten die helemaal niet in het functieprofiel zijn opgenomen. Hoe moet u die dan nog beoordelen? En dan heb ik het nog niet over persoonlijke vaardigheden en werkwijzen die zich lastig in woorden laten uitdrukken. In het functieprofiel staat zelden iets concreets over eigenschappen als mondelinge uitdrukkingsvaardigheden, klantgerichte benadering, collegialiteit of enthousiasme. Terwijl deze eigenschappen juist het verschil kunnen maken tussen een goede en minder goede medewerker. De één weet meer te bereiken dan de ander, maar dat laat zich lastig in cijfertjes of concrete formuleringen uitdrukken.
Vergelijken met anderen
Een logische stap is niet alleen te kijken naar de specifiek beschreven inhoud van een functie, maar ook naar de manier waarop anderen die functie invullen. U vergelijkt dan medewerkers met elkaar. Maar ja, daarmee begeeft u zich op glad ijs. Het is lastig om tegen Karel te zeggen dat hij beter of juist minder goed functioneert dan Kees. Door dat te doen zou u medewerkers tegen elkaar kunnen opzetten of jaloezie teweeg kunnen brengen. Tegelijkertijd is het goed te beseffen dat u dit soort afwegingen wel degelijk maakt, ook al spreekt u die niet altijd uit. En houdt er tevens rekening mee dat medewerkers ook wel weten dat hun beoordeling niet altijd op zichzelf staat, maar ook te maken heeft met hoe u naar anderen kijkt. Soms zullen medewerkers daar in hun beoordelingsgesprek zelf over beginnen - ook al noemen ook zij het beestje niet altijd bij de naam. Een medewerker kan bijvoorbeeld menen dat hij of zij in een hogere functieschaal geplaatst zou moeten worden omdat hij dezelfde taken verricht als een andere persoon die inmiddels in die schaal zit. Rechtvaardigheid wordt als argument aangevoerd. Veel managers kunnen daar lastig mee overweg. Ze geven aan liever geen vergelijkingen te maken tussen medewerkers. Tegelijkertijd doet u niet anders!
Vergelijken met uzelf
In plaats van vergelijkingen te maken met andere medewerkers, kunt u ook vergelijkingen maken met uzelf. U bedenkt dan hoe u iets in een bepaalde situatie zelf zou doen en projecteert dat op de medewerker. Daarbij gaat u er vanuit dat u bepaalde kennis van zaken heeft. Als het om fysieke processen gaat is dat tot op zekere hoogte best mogelijk. Als u voetbalkenner bent kunt u een ter zake kundig oordeel geven over de techniek van een voetballer, zonder dat u zelf goed kunt voetballen. Als het over mentale processen gaat is dat een stuk lastiger. U kunt niets zinnigs zeggen over bijvoorbeeld het analytisch vermogen van een medewerker als uw eigen analytisch vermogen minder sterk is dan dat van die medewerker. U moet een bepaalde mentale vaardigheid zelf bezitten om die van een ander te kunnen analyseren. Zo kan een manager zonder gevoel voor humor niet beoordelen of iemand anders grappig is. Een manager met weinig inlevingsvermogen kan niet objectief bepalen of een medewerker zich goed kan inleven in klanten. Wat hij in zo’n situatie zou kunnen doen, is de reacties van klanten op verschillende medewerkers vergelijken. Maar om dit te kunnen is het belangrijk dat de manager zijn eigen zwaktes onderkent en dat is een kunst apart!
Appels met peren vergelijken
Als u situaties, dingen of mensen vergelijkt, kijkt u naar de overeenkomsten en naar de verschillen. Als er veel verschillen zijn, is de vergelijking eigenlijk makkelijker te maken. Als u appels en peren vergelijkt kunt u gemakkelijk iets zeggen over het verschil in vorm, kleur, smaak en structuur. Het is alleen lastiger er een waardeoordeel aan te geven. Is een appel beter dan een peer? Is een peer lekkerder dan een appel? Vanwege het grote verschil komt u in het gebied van de persoonlijke smaak. Hetzelfde geldt voor medewerkers die verschillende functies uitoefenen. Het is gemakkelijk verschil aan te geven tussen de functie van uw financieel administrateur en uw salesmanager buitendienst. Maar het is moeilijker om een uitspraak te doen als: De salesmanager buitendienst werkt efficiënter dan de financieel administrateur. U heeft het dan werkelijk over hetgeen we spreekwoordelijk appels met peren vergelijken noemen. Als het om waardeoordeel gaat is het gemakkelijker om mensen in dezelfde functie te vergelijken.
Als u toch medewerkers in verschillende functies ten opzichte van elkaar wilt beoordelen, helpt het om daarbij een derde vergelijkingspunt te gebruiken. Dit kan een derde medewerker zijn of een meetpunt in tijd. Als u het functioneren van de beide medewerkers vergelijkt met bijvoorbeeld een eerdere beoordeling is het opeens gemakkelijker er iets zinnigs over te concluderen. U kunt dan bijvoorbeeld vergelijken hoe de medewerkers zich ten opzichte van elkaar ontwikkeld hebben, ook al hebben zij zich ontwikkeld in een andere richting.
De consequenties van uw beoordeling
U beoordeelt medewerkers door vergelijkingen te maken. Maar waarom beoordeelt u eigenlijk? Is dat alleen omdat in uw boekje beschreven staat dat u jaarlijks beoordelingsgesprekken moet voeren of heeft uw beoordeling nog enig nut? Welke consequenties hebben uw vergelijkingen? Werkt uw beoordeling motiverend of zorgt deze er juist voor dat de werklust daalt. Veel medewerkers vrezen het beoordelingsgesprek vanwege het kritische karakter. Kan een beoordelingsgesprek hen ook wat opleveren? In een beoordelingsgesprek hoeft u zeker niet alleen kritiek te leveren. Het is ook een goed moment om uw waardering te laten blijken. En het zou mooi zijn als dat niet alleen bij woorden blijft, maar dat u er ook iets concreets tegenover zou kunnen stellen. En daar ligt een dilemma. Enerzijds streeft u ernaar dat de medewerkers zich ontplooien. Anderzijds mag dit niet teveel kosten. U kunt moeilijk alle medewerkers naar een hogere functieschaal promoveren als ze goed hebben gepresteerd... of toch wel? Medewerkers die jaar in jaar uit alleen maar lovende woorden horen zonder dat dat enig gevolg heeft, kunnen zich behoorlijk bekocht gaan voelen. Het gevolg is dat ze minder bereid worden om zich extra uit te sloven. Het bieden van promotiekansen kost de organisatie meer, maar het levert ook een stuk meer op. In uw beoordelingsgesprekken kunt u gemotiveerde mensen en betere resultaten creëren.
Gij zult niet oordelen!
En dan de andere kant van de medaille. In veel beoordelingsgesprekken worden aandachtspunten opgesteld en kritiek geformuleerd. Lester Hoekstra schreef hierover een interessante visie in zijn blog: Geef nooit kritiek, ook geen opbouwende. Deze mening is al in 1964 verkondigd door Dale Carnegie in zijn klassieker: Zo maakt u vrienden en goede relaties. Mensen hebben van nature weerstand tegen directe kritiek. Ze voelen kritiek als aanval op hun persoon. Zelfs de grootste criminelen in de geschiedenis die veroordeeld werden voor ernstige zedenmisdrijven en lugubere moorden, wisten hun eigen gedrag nog goed te praten. Over jezelf denken dat je iets slecht doet of zelfs slecht bent, is blijkbaar onverteerbaar. Kritiek komt dus slecht aan en geeft bovendien een smet op de relatie die u heeft met de ander. Beter is het (opbouwende) kritiek via een omweg te presenteren.
Ik heb een manager gekend die het voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken lange tijd uit de weg ging. In plaats daarvan voerde ze vele gesprekken in informele context waarin ze medewerkers wist te stimuleren in de richting die zij wenste. Tegen formele beoordelingsmomenten zag ze op. Er ontstond geen anarchie op haar afdeling, maar een sfeer van wederzijds respect en uitwisseling. Helaas verwachtte de organisatie dat ze de gesprekken zoals behoort uit te voeren en werd zij van haar functie ontheven toen zij dit bleef omzeilen. Dit verhaal kan u zeker aan het denken zetten.
tekst: Frank van Marwijk.
© Bodycom Lichaamscommunicatie
Gerelateerde onderwerpen:
Dertien manieren om kritiek in ontvangst te nemen
Komt uw kritiek wel aan?
Zeven manieren om met onterechte kritiek om te gaan
Een kritische kijk op kritiek
Vier principes die uw oordeel kunnen kleuren
De beoordelaar beoordeeld
Hoe voert u een goed beoordelingsgesprek?
Zo voert u een empathisch functioneringsgesprek
Foute manieren om een compliment te maken
 Lichaamstaal bij baby's
Kan een baby praten? Ontdek dit en nog veel meer in het succesvolle boek Lichaamstaal bij baby's van Frank van Marwijk. In dit boek staat de communicatie tussen ouder en baby centraal. Het boek biedt boeiende informatie aan ouders met baby's en aan iedereen die beroepsmatig met baby's te maken heeft. Ook leuk als kraamcadeautje.
Meer informatie
Hoofdstukindeling
Online bestellen
Overzicht artikelen voor managers I
Homepage lichaamstaal
Informatie
Indien u belangstelling heeft voor een presentatie over lichaamstaal binnen uw bedrijf of
vereniging dan geven wij hierover graag meer informatie.
|
Boeken op onderwerp:
lichaamstaal
relativeren
communicatie
management
emotie
mensenkennis
coachen
zakelijk flirten
onderhandelen
|
Bestellen via Managementboek
Bodycom Lichaamscommunicatie