Home
Basis
Uiting
Praktijk
Manager
Workshops
Boeken
Overzicht
managementartikelen
 
|
 |
Lees alles over lichaamstaal in
het boek van lichaamstaalexpert
Frank van Marwijk
 |
Bestel het boek LICHAAMSTAAL bij
bol.com of Managementboek.nl
De beoordelaar beoordeeld
Als u een medewerker beoordeelt, is het niet de bedoeling hem alleen maar te confronteren met uw ideeën over diens functioneren. U wilt hem of haar ook iets meegeven. Het is echter maar de vraag in hoeverre uw medewerkers open staan voor de adviezen die u aanreikt. Het gaat immers om úw mening en niet om onweerlegbare feiten. Uw oordeel kan verschillen met dat van anderen en met de visie van de persoon in kwestie. Of uw adviezen worden verstaan, heeft er ook mee te maken hoe de medewerker ú beoordeelt. Het is daarom goed om te kijken wat beoordelen precies inhoudt en hoe u ervoor kunt zorgen dat uw feedback wel effect heeft.
Vandaag krijg ik mijn beoordeling
Waar denkt u aan als ik het heb over een beoordeling? Wellicht heeft u dan het meteen het beoordelingsgesprek in gedachten, waarin u het functioneren van een medewerker bespreekt. In dit periodieke gesprek geeft u uw mening te kennen over hoe de medewerker zijn werk uitvoert. U evalueert de resultaten die hij behaalt heeft en vertelt hem wat u denkt over bijvoorbeeld zijn opstelling naar klanten en zijn houding in het team. In tegenstelling tot het functioneringsgesprek is de informatie die u verstrekt in het beoordelingsgesprek eenzijdig. Dat betekent dat u een bindend waardeoordeel uitspreekt over het totale functioneren van de medewerker. De reactie van de medewerker wordt meegenomen, maar heeft geen effect meer op de uitslag van uw beoordeling. In de praktijk lopen de betekenissen van het functioneringsgesprek en het beoordelingsgesprek vaak een beetje door elkaar. Het functioneringsgesprek heeft vaak toch een wat beoordelend karakter, terwijl in het beoordelingsgesprek meestal ook meer ruimte voor wederzijdse feedback is.
De essentie van het beoordelingsgesprek is het geven van feedback over het functioneren van de medewerker. De meeste managers zullen er op letten dat deze feedback niet eenzijdig is. Ze geven hem dus niet alleen maar kritiek over zijn werk, maar spreken zich ook positief uit over zijn kwaliteiten. Verder doen ze hun best om de kritiek op een opbouwende manier te brengen. Vaak worden de zwaktes van de medewerker geformuleerd als aandachtspunten of verbeterpunten. Maar hoe dan ook; de inhoud van het beoordelingsgesprek kan directe consequenties hebben voor de medewerker. Hoe de medewerker functioneert in de ogen van zijn leidinggevende kan invloed hebben op zijn salaris en zelfs op het behoud van zijn baan.
De waarde van uw beoordeling
De beoordeling die u uitspreekt kan dus enorme gevolgen hebben voor de medewerker. Veel medewerkers stappen daarom met enige argwaan het beoordelingsgesprek in. In zo’n gesprek geldt immers het tegenovergestelde als in een strafverhoor: ‘Alles wat u hoort kan tegen u gebruikt worden.’ Waar medewerkers niet op zitten te wachten is dossieropbouw over hun disfunctioneren. Daarom zijn ze hyperalert op de feedback die ze in dit gesprek ontvangen. Een medewerker die kritiek ontvangt in het beoordelingsgesprek, zal er op dat moment meer op gericht zijn de kritiek te weerleggen dan dat hij open staat voor de opbouwende suggesties die in het oordeel verborgen zitten. Hij stelt zich eerder verdedigend op of hij probeert het waarom van zijn werkwijze te verklaren.
Wederzijds beoordelen
Beoordelen is niet het voeren van het beoordelingsgesprek, maar het proces dat daar aan vooraf gaat. Eerst observeert u de manier van werken van de medewerker. U maakt vergelijkingen en trekt conclusies. Maar u bent niet de enige die beoordeelt. Beoordelen doet iedereen in omstandigheden waar men een inschatting moet maken of ergens een mening over wil vormen. We beoordelen situaties en mensen om onze eigen positie te bepalen en te weten hoe we moeten reageren. Deze beoordelingen spreken we niet altijd uit. Het is meer een proces dat in ons hoofd afspeelt. We plaatsen mensen vrijelijk in allerlei hokjes. En dat is nodig om betekenis te geven aan wat we waarnemen en te weten wat we moeten doen.
Zo beoordelen we bij elke ontmoeting of we te maken hebben met een man of een vrouw of hij groot is of klein en wat diens leeftijd is. Verder concluderen we aan de hand van het uiterlijk voorkomen van de ander en de manier waarop hij zichzelf presenteert, met wat voor type persoon we blijkbaar te maken hebben. Is hij betrouwbaar en geloofwaardig? Komt hij ervaren over? Vind ik hem grappig? Voel ik me prettig in zijn aanwezigheid? Accepteer ik zijn leiderschap? Enzovoorts. Aan de hand van deze (subjectieve) informatie besluiten we voor onszelf hoe we de relatie tot de ander zien. Als we bijvoorbeeld menen dat de ander veel kennis en ervaring heeft, zullen we eerder advies van hem aannemen. Als we bang voor hem zijn zullen we misschien iets doen omdat het blijkbaar moet, zonder dat we er zelf achter staan. Als we hem minachten, zullen we weinig waarde hechten aan zijn adviezen.
Onuitgesproken beoordelingen
Zoals gezegd spreken we de beoordelingen die we in ons hoofd maken niet allemaal uit. Onze waarderingen en kritieken blijven in veel gevallen onuitgesproken. Zo kunt u het idee hebben dat iemands kleding hem helemaal niet staat, maar u laat het hem niet weten. Het kan u opvallen dat een collega vaak privé-telefoontjes voert, maar mogelijk zegt u daar niets van. En misschien bent u van mening dat uw directeur op een botte manier met mensen omgaat, maar het is de vraag of u hem daarmee confronteert. Ook op ieders functioneren, spreken we elkaar niet even consequent aan. Alleen al om het feit dat we weten dat kritiek niet altijd in dank wordt afgenomen - of zelfs verstaan. Om de goede relatie in stand te houden, is het soms beter om uw ongevraagde adviezen achter te houden. We zeggen niet altijd wat we (echt) denken. In een eerder artikel schreef ik al eens: Transparante communicatie is een illusie. Zeker in deze zin is dat waar.
Geforceerde beoordeling
Als u dit in ogenschouw neemt, heeft het beoordelingsgesprek iets onnatuurlijks. Als leidinggevende moet u opeens een oordeel vellen over een medewerker. U moet waarderingen en kritieken uitspreken, zelfs als u geen duidelijke opinie heeft over diens functioneren. Het komt helaas vaak voor dat managers beoordelingsgesprekken voeren, met medewerkers die ze zelf niet of nauwelijks in de praktijk bezig (kunnen) zien. De beoordeling komt tot stand door alleen te kijken naar de behaalde resultaten of met behulp van informatie die de manager via via heeft ontvangen. Soms valt er over het functioneren van een bepaalde medewerker niet zoveel te zeggen. Maar toch schudt de manager complimenten en aandachtspunten uit zijn mouw. Je moet immers toch iets zeggen tijdens zo’n gesprek? Soms vindt de beoordeling plaats vanuit de verwachting die de manager heeft over het functioneren van de medewerker.
En dan is het nog de kunst om te filteren welke mening u precies prijsgeeft in het beoordelingsgesprek. Het is ook zinnig te kijken waarom u dat doet. Vertelt u de medewerker werkelijk alles wat u van hem vindt of houdt u bepaalde reserves? Geeft u vooral feedback waar de medewerker wat mee kan doen? Of doet u inderdaad vooral aan dossiervorming en geeft u voornamelijk een opsomming van negatieve aspecten, zodat ze ten minste op papier staan?
Feedback als vorm van beoordeling
Een paar maanden geleden gaf ik een aantal workshops tijdens een beleidsdag van een organisatie. Als laatste programmaonderdeel was er een reflectieronde in eigen teams onder leiding van de manager. Hierin werd de dag geëvalueerd en gekeken hoe de verkregen informatie in de praktijk gebracht kon worden. Ik was aanwezig bij een van de teams. Mijn rol daarbij was het observeren van de communicatiepatronen in het team en deze terug te koppelen aan de manager. Na afloop stapte ik naar de manager om hem enkele adviezen mee te geven. Ik omschreef zijn aanpak en deed hem suggesties hoe hij het ook anders had kunnen doen.
De manager nam een verdedigende houding aan en begon meteen te verklaren waarom hij dit zo gedaan had. Blijkbaar verstond hij mijn evaluatie als een kritische beoordeling. Ik besefte dat hij daardoor weinig open zou staan voor wat ik hem mee wilde geven. Daarom bracht ik de communicatie terug op metaniveau. Ik vertelde hem dat ik helemaal niet de bedoeling had hem te beoordelen, maar dat ik hem graag wat tips wilde meegeven. Hij hoefde zich tegenover mij niet te verdedigen over wat hij had gedaan. Zijn aanpak was niet per se fout. Ik wilde hem slechts alternatieven aanreiken. De manager zei te begrijpen wat ik bedoelde, maar vond het wel moeilijk. Hij voelde toch de neiging om zijn keuzes te moeten verklaren. Mensen ervaren feedback vaak als een vorm van beoordeling. Daardoor sluiten zij zich af of nemen een verdedigende houding aan in plaats dat zij zich openstellen voor het advies.
De beoordelaar beoordeeld
Een andere reden waarom veel mensen zich afsluiten voor feedback is hun visie op de onderlinge relatie tussen henzelf en de beoordelaar. Als ik mij opwerp als adviseur is het maar de vraag of de ander deze positie van mij accepteert. Wanneer ik ongevraagd feedback geef, kan dat worden opgevat alsof ik wil doen overkomen dat ik het allemaal beter weet. Door mijn kritiek kan de ander zich gekleineerd voelen. Zeker als ik een gelijkwaardige positie heb tot ander kan dit nog wel eens leiden tot wrijvingen en/of weerstand. Maar ook als ik de leidinggevende van deze persoon ben is het maar de vraag of mijn adviezen klakkeloos worden overgenomen. Behalve dat ik hem beoordeel, beoordeelt hij ook mij. Hij weegt voor zichzelf af of hij zal instemmen met wat ik voorstel. Wat ik goed vind, hoeft hij nog niet goed te vinden. En als hij mij bijvoorbeeld een slechte manager vindt, waarin hij weinig vertrouwen heeft, zal hij wat ik hem voorstel niet zomaar accepteren.
Daarom is het zinvol te metacommuniceren bij het geven van feedback. Hierbij communiceert u over de communicatie die u op dit moment voert. Vertel waarom u een medewerker een suggestie aan de hand doet. Laat weten dat het aanleren van een nieuwe vaardigheid niet per se betekent dat de vorige verkeerd is. Vertel dat u iets wilt toevoegen aan het repertoire van de medewerker, maar dat u hem zelf de keuze laat dit wel of niet te gebruiken. Zo voorkomt u dat de ander uw goedbedoelde tips opvat als een kritische beoordeling van zijn functioneren. En in het laatste geval is het rendement van uw adviezen laag.
tekst: Frank van Marwijk.
© Bodycom Lichaamscommunicatie
Gerelateerde onderwerpen:
Dertien manieren om kritiek in ontvangst te nemen
Zeven manieren om met onterechte kritiek om te gaan
Komt uw kritiek wel aan?
Een kritische kijk op kritiek
beoordelen is vergelijken
Vier principes die uw oordeel kunnen kleuren
Hoe voert u een goed beoordelingsgesprek?
Zo voert u een empathisch functioneringsgesprek
Foute manieren om een compliment te maken
 Lichaamstaal bij baby's
Kan een baby praten? Ontdek dit en nog veel meer in het succesvolle boek Lichaamstaal bij baby's van Frank van Marwijk. In dit boek staat de communicatie tussen ouder en baby centraal. Het boek biedt boeiende informatie aan ouders met baby's en aan iedereen die beroepsmatig met baby's te maken heeft. Ook leuk als kraamcadeautje.
Meer informatie
Hoofdstukindeling
Online bestellen
Overzicht artikelen voor managers I
Homepage lichaamstaal
Informatie
Indien u belangstelling heeft voor een presentatie over lichaamstaal binnen uw bedrijf of
vereniging dan geven wij hierover graag meer informatie.
|
Boeken op onderwerp:
feedback
beoordelingsgespreks
functioneringsgesprek
coaching
onderhandelen
communicatie
mensenkennis
psychologie
complimenten
beïnvloeding
manipuleren
solliciteren
|
Bestellen via Managementboek
Bodycom Lichaamscommunicatie